危急時刻的華為，和沖在最前面的任正非

　　2019年12月初，孟晚舟在異國被捕一周年之際，她的父親任正非接受了加拿大媒體《環(huán)球郵報》的專訪。

　　這位年過75歲的華為創(chuàng)始人在采訪中透露，準備將華為的美國研發(fā)中心遷往加拿大。末尾，他還“致歉”：“加拿大夾在美國和華為中間受害，我心中是抱有歉意的。”

　　幾個月前，穿著同一件桔紅色西裝，他在同樣的地方接受了英國《金融時報》的采訪。

　　在2019年之前，任正非每隔數(shù)年才見一次媒體。他所創(chuàng)立的這家公司，即使在國人眼中也相當神秘——年營收規(guī)模超過7000億元，是阿里巴巴的兩倍，但迄今沒有上市計劃;由9.6萬名員工參與的員工持股制和針對最高領(lǐng)袖的輪崗制，也在全球罕見。

　　但是2019年，任正非和華為公司都發(fā)生了巨大改變。

　　

　　粗略統(tǒng)計，任正非一年來獨自面對的大大小小的媒體采訪已超過30場，比他創(chuàng)業(yè)30多年對外發(fā)聲次數(shù)總和還多。幾乎每個月，他都會在位于東莞松山湖的華為總部——一個由日本設(shè)計師設(shè)計的歐式花園式建筑群，接待好幾撥來訪媒體。會談的桌椅，很多時候就設(shè)在一個叫“客戶接待中心”的寬敞大廳里。

 

　　表面上看，2018年12月1日孟晚舟在加拿大境內(nèi)轉(zhuǎn)機時被捕一事，以及2019年5月16日美國政府對華為實施“實體清單”制裁，令華為獲得了來自全球的注意力。

　　但如果深入看向華為的內(nèi)部，盡管任正非稱對于今天碰到的問題華為已經(jīng)準備了十幾年，復雜而兇險的政治環(huán)境外因，對這家公司在“和平年代”形成的既定戰(zhàn)略、文化積淀、員工信仰，確實形成了強烈沖擊。最危急的時刻，年邁的創(chuàng)始人花費近20年在公司高管層培養(yǎng)的所謂“無為而治”瞬間全都失效。

　　任正非仍然需要沖在19萬華為人的最前面。

　　

危機時刻，75歲的任正非仍然需要沖在19萬華為人的最前面　　耐力與情緒

 

　　5月16日，華為被美國列入“實體清單”，特朗普政府要求美國公司在向華為供貨前向美國政府申報，每次申報的有效期為90天。終端業(yè)務(wù)受到的影響最大。因為無法預(yù)裝安卓系統(tǒng)，華為智能手機在海外市場的銷量一度下滑了40%。

　　但總體市場數(shù)據(jù)顯示，過去4個季度，在全球和中國智能手機出貨量均持續(xù)下滑的大背景下，華為的同比數(shù)據(jù)保持了逆市增長。2019年第三季度，華為智能手機全球出貨量錄得26%的同比增長，而這份成績單極大得益于中國國內(nèi)市場對華為的巨大貢獻——期內(nèi)，華為智能手機在中國市場的出貨量同比大漲66%。

　　

　　華為并沒有主動打過愛國牌，支撐其手機業(yè)務(wù)強勁增長的原因，是在美國政治制裁刺激之下，本國民眾聲援華為的民族情緒。

 

　　華為內(nèi)部的弦比外部公眾心里的弦繃得更久。

　　華為有19萬員工，其中6萬人被直接布局至海外，在全球170個國家和地區(qū)展開業(yè)務(wù)。伴隨技術(shù)更新的深入，以信息安全為主題的合規(guī)審查也變得越來越敏感。在5G業(yè)務(wù)的推進過程中，華為遇到了前所未有的阻礙。

　　《第一財經(jīng)》雜志采訪獲悉，在與英國運營商的合作中，華為被要求提交應(yīng)用在英國境內(nèi)所有通信設(shè)備的源代碼。2018年，華為進一步收到英國監(jiān)管機構(gòu)更為苛刻的“合規(guī)”需求——華為要對已投入英國市場的所有通信設(shè)施中的軟件做改進，確保它們不會因年代久遠而出現(xiàn)安全漏洞——包括這些設(shè)備中的所有第三方軟件，以及一些供應(yīng)商已經(jīng)不再更新維護的軟件。為此，華為需要重構(gòu)這些設(shè)備中已經(jīng)使用了30年的全部代碼。作為全球最大的信息與通信(ICT)基礎(chǔ)設(shè)施與智能終端提供商，以華為的軟件工程能力，它仍需要花費3至5年時間和20億美元才能完成這部分工作。但是華為最終答應(yīng)了英國的這些要求。

　　這項工程浩大的工作被加塞給了華為的研發(fā)團隊，項目負責人是當時的輪值CEO徐直軍。到今年5月美國“實體清單”公布的時候，徐直軍帶領(lǐng)的團隊還沒有完全完成英國的代碼重構(gòu)項目。

　　在華為員工的眼中，公司今天的市場地位是一路“打仗”打出來的。早年跟思科、諾基亞“打”，內(nèi)部因此有一種“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”的戰(zhàn)斗文化，所以他們最初也是將“被美國制裁”當作公司在發(fā)展過程中打的另一場仗而已。

　　但是，今年到了下半年，越來越多的員工開始不太確定，“下半年開始感覺，研發(fā)面臨的壓力看不到什么時候會結(jié)束。”一位不愿具名的華為員工對《第一財經(jīng)》雜志說。

　　這種不確定感不僅來源于外部市場壓力，伴隨戰(zhàn)略調(diào)整而不斷出現(xiàn)的組織架構(gòu)調(diào)整以及人員流動所形成的高壓氣場，更是華為內(nèi)部各種復雜情緒積聚不散的原因所在。

　　今年的10月30日，為感謝員工在5月美國實施出口管制后的努力工作，華為董事會對內(nèi)發(fā)放了兩份特別獎金：陽光普照獎——19.4萬華為員工增發(fā)一個月的基本工資;另一筆高達20億元的獎金，則是用以獎勵在應(yīng)對美國制裁中為維持業(yè)務(wù)連續(xù)性而做出突出貢獻的團隊。

　　任正非當然可以想象內(nèi)部員工在此期間承受的壓力，但他沒辦法像了解自己一樣精確地感知公司的狀況。如果說上半年華為的厄運主要是來自于外部，進入秋天以來，危機已經(jīng)傳導至華為內(nèi)部員工這一翼。

　　在2019年下半年，關(guān)于“華為高薪聘請博士加入公司，年薪百萬元”的消息就不斷見諸媒體。此舉無非是想塑造華為“重視人才”“投資未來”的形象，但引發(fā)了老員工的不滿，尤其是同樣具有博士學位，只不過早兩年加入公司的那些人。

　　華為的人事制度，在很大程度上都服務(wù)于人才的新陳代謝——它巧妙規(guī)避了《勞動合同法》中提到的“勞動者在用人單位連續(xù)工作滿十年的，需與之訂立無固定期限勞動合同”一條，規(guī)定員工每4年重簽合同，然后每8年就離職再重新入職。

　　這項制度從2007年開始實施，當年第一批重新入職的人，在經(jīng)歷了2015年第二次重新入職后，到2019年面臨或續(xù)簽合同，或不再續(xù)簽的命運。這個過程也意味著，到時將有一批不再能創(chuàng)造價值的人被淘汰——誰也不知道自己此刻還在為公司“打仗”，下一刻是不是就會成為被公司解雇的人。

　　還沒等到10月底宣布的兩筆獎金落袋，10月31日，華為原HR胡玲就在知乎撰文，抱怨華為的官僚文化和并不像其他互聯(lián)網(wǎng)公司那樣體恤員工的企業(yè)文化。員工不僅在公司內(nèi)部的BBS“心聲社區(qū)”上聲討“實名投訴為什么不保護投訴人”，社交媒體上也吵翻了天。

　　很多公司都設(shè)有內(nèi)部員工在線社區(qū)，但是華為的心聲社區(qū)實現(xiàn)了很多“破例”——不僅員工可匿名發(fā)言，非華為員工無需注冊也能隨意瀏覽，上面甚至有官方面向員工發(fā)布的各種公司文件、會議紀要。這個網(wǎng)站的搜索功能，比很多內(nèi)容網(wǎng)站的體驗還要優(yōu)秀。

　　但即使做到這種開放程度，那些對華為充滿不信任的提問，還是一再被扔回到任正非面前。

　　任正非的三種角色

　　這時候期待從任正非那里得到更多溫情或者超然智慧的人，都是要失望的。

　　2018年12月2日，孟晚舟在被關(guān)進監(jiān)獄的第二天，通過丈夫向任正非傳遞了紙條：“爸爸，所有的矛頭是對準你的，你要小心一點。”收到紙條，任正非感到震驚。但是第二天，他還是按照既定行程飛往阿根廷，參與討論華為在當?shù)卮�表處的組織變革。

　　任正非其實肩負著三重角色：3個孩子的爸爸、華為創(chuàng)始人，以及一個中國企業(yè)家。他最在意前兩種角色，但最近一年來不得不扮演的是第三種。

　　“華為和中國政府到底有多緊密?”

　　“如果你的政府要你在設(shè)備上開后門，你會怎么做?”

　　“你曾經(jīng)在軍隊工作過，所以華為跟中國軍方有什么關(guān)系?”

　　“你覺得美國是在嫉妒中國嗎?”

　　任正非對上述事關(guān)政治的媒體提問并不意外，更不陌生。過去20年，華為對這些問題的態(tài)度基本是不回應(yīng);但是2019年，還是關(guān)于這些問題，任正非頗有耐心地回應(yīng)了幾十遍。

　　他應(yīng)對媒體的方法論，是帶著對方厘清家事、華為的事、國家政府之間的事——這三者的區(qū)隔。

　　但華為的業(yè)務(wù)成長，確實脫離不開它所立足的國家土壤。采訪當中，他也曾多次以他的個人故事，回述中國社會從大饑荒到改革開放的艱苦歷程，他的目的是希望外界能認可，華為之所以有今天的成就完全是得益于市場經(jīng)濟，華為是一家純粹的商業(yè)公司。

　　現(xiàn)在，兩種方式都試過了，那些存在于東西方之間和公司內(nèi)外的認知沖突似乎并沒有被化解多少。有媒體甚至希望他能就“國家民航總局在香港事件中對國泰航空發(fā)通告”一事發(fā)表個人看法。

　　任正非既理想又現(xiàn)實，既東方又西方。他提出不希望國家救華為，因為那樣就花了窮人的錢。他推崇全球化，為技術(shù)主義代言，聲稱如果中國出于反擊而制裁蘋果，他會第一個出來反對。

　　在公司管理制度上，華為是國內(nèi)最早向西方學習的公司。除了全員持股是任正非本人的創(chuàng)意，其他公司制度基本都是西方管理咨詢機構(gòu)的作品：其現(xiàn)行的供應(yīng)鏈體系和研發(fā)架構(gòu)都是1990年代末聘請IBM設(shè)計的;人事制度則出自怡安翰威特(Aon Hewitt)，是綜合了任正非的全員持股和西方考核制度的結(jié)果。

　　任正非是“制度”的信奉者，所以在他的邏輯里，員工要捍衛(wèi)自身權(quán)利的途徑也很簡單，就是通過法律解決問題。但這種制度化思維，也讓很多事情的操作變得直接而粗暴。

　　在決策環(huán)節(jié)，任正非的經(jīng)驗核心是“集體主義”，華為的持股委員會就是公司的決策機構(gòu)。然而在利益分配方式上，他又是極端的市場思路，拒絕大鍋飯。

　　這些矛盾使得任正非成了那個既不東方，又不西方，而是處在東西方之間的人，夾縫中的人。西方人不滿于他東方主義的那一面，而國內(nèi)輿論不滿于他西方市場邏輯的那一面。但任正非并不會輕易放棄他的這種夾心價值觀，這不是源于傲慢，而是恰恰相反，因為他歸根到底是個經(jīng)驗主義者。

　　他推崇全球化，是因為他和華為都是全球化的受益者。2G時代，在國內(nèi)運營商崇拜、采購外企產(chǎn)品的時候，華為開發(fā)出的GSM輾轉(zhuǎn)到海外找到市場，從而讓公司生存下來。

　　對比聯(lián)想“貿(mào)工技”的戰(zhàn)略排序，任正非支持“技工貿(mào)”，因為華為的第一桶金就來源于技術(shù)。1980年代，他投入所有財力開發(fā)出的第一代產(chǎn)品“千門交換機”，讓華為賺了上百億元。接下來，他把賺來的錢又用來賭了“萬門交換機”。這些經(jīng)歷和在產(chǎn)品設(shè)計上的思路，事后被推導成華為的全員持股制度，因為在技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè)，只有這種方式才能將技術(shù)人才綁定在一家私營企業(yè)身上。

　　再比如，他推崇法治而非人治，而讓聽得到槍聲的人做決策，可以追溯到更早的從軍時期他從報紙上讀到的談?wù)撐鼽c軍校的管理文章。

　　“這幾十年來公司內(nèi)部對我的評價，可能認為我是一個妥協(xié)派，因為我在公司總體是比較軟弱、妥協(xié)的，在公司實際扮演著一個傀儡角色，并不是強勢領(lǐng)導者，強勢領(lǐng)導者是常務(wù)董事會。”如果不是美國制裁，任正非會在2018年年底結(jié)束他擁有的“一票否決權(quán)”，從華為正式退休。無論從哪個角度看，他所創(chuàng)立的這家公司當時正處于有史以來的最佳狀態(tài)。

　　2018年年底，華為以28%的市場份額繼續(xù)位居全球最大的電信設(shè)備公司，在電信設(shè)備市場的份額還將繼續(xù)鞏固和擴大。其次，它的消費者業(yè)務(wù)(CBG)表現(xiàn)也不錯，2019年年初超越蘋果，成為全球第二大手機制造商。這份“副業(yè)”也讓華為的品牌得到前所未有的曝光。對任正非個人來說，2018年年末的時光同樣安詳。在創(chuàng)業(yè)30年之后，他已過74歲，結(jié)過兩次婚，是3個孩子的父親，馬上有時間陪伴家庭。另外他還想在退休后找一所好大學學習數(shù)學，研究熱力學第二定律和宇宙起源。

　　但現(xiàn)在，這些個人計劃都得無限期擱置，他和華為被拖入了一個無法輕易脫身的漩渦。

　　什么才是華為的主航道?

　　華為在過去半年中新增了6000余人，員工規(guī)模達到19.4萬。這些招募，一半用在何庭波領(lǐng)導的海思芯片研發(fā)事業(yè)上，另一半加持了王成錄主管的軟件部門，過去半年，他們新增了一個加速上線鴻蒙操作系統(tǒng)的新任務(wù)。

　　余承東管理的消費者事業(yè)部(CBG)，無論資金還是人力投入都沒怎么變化。不僅如此，他們還多了一些計劃外的新工作——替換掉華為手機和電腦產(chǎn)品里的美國芯片、操作系統(tǒng)以及相關(guān)應(yīng)用程序。

　　至少在2019年5月之前，華為消費者業(yè)務(wù)面臨的困境是被低估的。

　　一開始，“美國制裁”最令華為擔心的是芯片。到美國發(fā)布實體清單第4天，5月20日，Google宣布暫停與華為的部分業(yè)務(wù)往來的時候，華為擔心的也還是操作系統(tǒng)和生態(tài)，即如果不能在海外市場應(yīng)用Gmail、Chrome、YouTube、Google Map等會怎樣。

　　隨著時間推移，華為內(nèi)部逐步認識到，CBG要解決的不止是今年這批新手機的軟硬件困境。更大的難題在于，他們要做好長期雙線作戰(zhàn)的準備：一邊補漏洞，一邊投資未來。華為在整個智能終端層面的競爭力會因此被削弱——手機行業(yè)不像電信行業(yè)那樣變化緩慢，相反，它市場格局的變化速度是以月計算的。

　　除了沒有猜到華為終端業(yè)務(wù)會因為政治問題而陷入緊急危機，任正非倒是早已經(jīng)想過，華為如果做手機可能會有這么被動的一天。

　　他2010年左右開始提“無人區(qū)”的概念。這個詞的意思其實有兩層，一層是技術(shù)方面的，正是他今年以來在面對媒體發(fā)聲時多次提到的“理論極限”問題：人類通信網(wǎng)絡(luò)的編碼技術(shù)已經(jīng)接近“香農(nóng)極限”，接下來怎么辦?那么，從公司戰(zhàn)略層面，華為在通信設(shè)備領(lǐng)域獲得的領(lǐng)先優(yōu)勢即將走到理論極限的時候，下一個重點業(yè)務(wù)應(yīng)該布局什么?

　　后面這個問題的答案，在今天看來似乎是由余承東領(lǐng)導、成績斐然的消費者業(yè)務(wù)，即包括手機、平板電腦和一系列所謂物聯(lián)網(wǎng)設(shè)備在內(nèi)的to C生意。

　　作為一家通信基礎(chǔ)設(shè)施提供商，華為原來一直做“管道”，從技術(shù)趨勢來看，產(chǎn)業(yè)價值會不斷在向云和端兩邊轉(zhuǎn)移，所以華為必須要抓住這個變化。任正非個人更屬意的新“主航道”是云計算。他會偏愛這個業(yè)務(wù)，除了因為它和電信設(shè)備一樣是個任正非熟悉的to B生意，還因為他不想步諾基亞的后塵——在他看來，手機行業(yè)雖然利潤豐厚，但是個市場陰晴不定的行業(yè)。

　　剛剛進入21世紀時，中國電信的設(shè)備供應(yīng)商已經(jīng)從過去的“巨大中華”廝殺到只剩華為和中興。全球范圍內(nèi)競爭對手的名單也減少了很多，加拿大的北電因為財務(wù)上的問題已經(jīng)破產(chǎn)，歐洲則只剩下愛立信和諾基亞。

　　

　　這些公司此時都面臨“下一步”的方向選擇問題。諾基亞和愛立信都選擇了向產(chǎn)業(yè)鏈下游延伸，進入以手機為主的to C市場。這兩家公司后來的結(jié)局大家都看到了，它們的手機產(chǎn)品幾乎從市場上消失，母公司從聲譽到業(yè)績都受到嚴重拖累。

 

　　任正非想選擇云計算，因此自上而下地推動華為云業(yè)務(wù)上線。雖然在服務(wù)運營商之外，華為也有很大一塊既有業(yè)務(wù)是面對企業(yè)的，其團隊迄今未能找到進入這一市場的“金鑰匙”。

　　國內(nèi)云業(yè)務(wù)口碑更盛的，反而是做消費互聯(lián)網(wǎng)起家的阿里巴巴。除了更早投入對云計算的技術(shù)研發(fā)，阿里銷售云服務(wù)的思路，是首先將自己作為中國最大電商平臺所涉及的全部應(yīng)用、數(shù)據(jù)存儲和計算過程搬到阿里云上，接著再通過生意鏈接關(guān)系，說服產(chǎn)業(yè)鏈上的軟件服務(wù)商和物流公司“上云”，最后一步是勸說那些在天貓開店的品牌商以及它們背后的制造企業(yè)購買阿里云的數(shù)字化解決方案。

　　但華為目前銷售云計算服務(wù)，只能用一種自下而上的方式：一家一家地上門cold call。根據(jù)市場研究機構(gòu)IDC的數(shù)據(jù)，截至今年第一季度，阿里云拿下了國內(nèi)云計算市場43.2%的份額，騰訊以12.2%位居其二，第三名華為的份額僅有5.2%。

　　對內(nèi)講話時，任正非經(jīng)常會提醒他的團隊“聚焦主航道”。不過，這家處在風暴之中的公司已經(jīng)越來越難以回答到底什么才是自己的主航道。幾十年前，它曾在IBM的咨詢建議下轉(zhuǎn)型為通信服務(wù)商，但有了終端和云業(yè)務(wù)之后，它的愿景變成了“構(gòu)建萬物互聯(lián)的智能世界”的空泛概念。

　　到底什么才是華為接下來的主航道?需要回答清楚這個問題的人現(xiàn)在仍處在諸多矛盾的中心，無法抽身。