外賣盈利密碼：規(guī)模效應、戰(zhàn)略定力和巨無霸的管理學

　　2015年，中國每天誕生新企業(yè)4000余家，到2018年，上升到了1.65萬。

　　然而，它們中絕大多數(shù)壽命僅有3年。至于那些炒概念，想盡辦法給自己貼“互聯(lián)網(wǎng)”、“科技創(chuàng)新”標簽的企業(yè)，實際壽命更短，大多不超過2年。

　　2019年9月10日，55歲的馬云宣布卸任阿里巴巴董事局主席。馬云是中國創(chuàng)業(yè)者的榜樣，但能像他那樣做到功成身退的創(chuàng)業(yè)者并不多。

　　今天，很多企業(yè)表面風光無限，會計報表中則是打落門牙和血吞的堅忍，這其中甚至不乏已經(jīng)做到細分領域前三的，迄今還在為盈利奮斗。

　　然而，就在這你方唱罷我登場的浪潮中，從不以炫技為特色的美團錄得了它成立9年來首次全面盈利。

　　8月下旬，美團點評公布了2019年第二季度未經(jīng)審計的財報。財報數(shù)據(jù)顯示，美團當季營收227.3億元，經(jīng)調整后利潤為15億元。

　　從2018年9月備受關注的上市，到被質疑商業(yè)模式、面臨外賣競品間強勢的補貼大戰(zhàn)，再到重回發(fā)行價，同時2019年第二季度財報首席實現(xiàn)經(jīng)調凈利潤的轉正，整體業(yè)務實現(xiàn)盈利。

　　其中，美團的主營業(yè)務——“外賣”，或曰本地生活，也在上市前后發(fā)生了很大的變化。它是如何跨越“全面盈利”這個被眾多創(chuàng)業(yè)公司視為畏途的天王山的?

　　“大”而不倒

　　2800多城市、270萬騎手、590萬商戶、4.2億用戶……

　　這一組具體而微的數(shù)據(jù)，是商戰(zhàn)硝煙散盡后暫時浮出的市場格局。

　　美團外賣依然是這個行業(yè)的No.1，一家企業(yè)占據(jù)了行業(yè)交易額近2/3的比重;在過去四個季度中，它始終保持著超出最強行業(yè)競爭者一倍的優(yōu)勢。

　　這一組數(shù)據(jù)，還講述了這個看似不起眼的行業(yè)另一個維度的宏大——4.2億用戶意味著市場飽和，行業(yè)競爭的馬太效應開始顯化。

　　一般認為，當一個行業(yè)步入成熟階段，覆蓋面、增長速度開始處于較低水平的穩(wěn)定時，市場領先者的優(yōu)勢地位就再難以被挑戰(zhàn)。

　　這種故事很多，比如Intel與AMD、百度與360……

　　在當代中國，人們會留意到每天在街道上穿梭、在各大寫字樓底下等候的送餐員，卻很少有人注意到：

　　不知道從何時起，人們的外賣生活只剩下了黃色和藍色兩種，整個行業(yè)的第三名悄悄淡出了人們的視野，剩下的只有第一、第二忙碌的身影。

　　在中國的外賣領域，平臺頭部強者開始掌握著整個市場的結構優(yōu)勢，從此以后，它們可以從容探索更廣闊的市場。

　　比如，進一步豐富外賣品類。根據(jù)DCCI報告顯示，從2018年4月至2019年2月，外賣平臺除餐飲外賣外，購買水果生鮮、飲料點心、超市食品、鮮花蛋糕、跑腿服務、藥品等品類的用戶占比提高，其中飲料點心和超市食品增長近10%。

　　還有，靜下心來優(yōu)化整個業(yè)務鏈條，優(yōu)化配送效率，提升自運營能力等等。

　　到了這個階段，規(guī)模是底氣，競爭將會從拼量上升到提升品質的層次，對于一個真正做企業(yè)而不是只盯著融資變現(xiàn)的公司而言，現(xiàn)在才真正進入干事業(yè)的時候。

　　事實上，馬太效應已經(jīng)在多層面開始發(fā)酵了。

　　在本季財報發(fā)布后，有心人發(fā)現(xiàn)美團配送成本單季度大幅下降，達到歷史最低點，這其中主要原因是：

　　1. 外賣的規(guī)模效應對于騎手成本的影響：隨著單量提升、配送密度提高，可以拼單，相應每一單的配送成本減小。

　　2. 智能派單系統(tǒng)的大規(guī)模應用：數(shù)據(jù)越多算法越完善，優(yōu)化上會更加匹配，相應降低總體成本。

　　3. 二季度在歷史上由于運力充足+天氣較好，最大限度的壓低了向外賣騎手支付的季節(jié)性獎金，一貫為外賣表現(xiàn)最好的季度。

　　外賣注定是一個低毛利低利潤的行業(yè)，只有足夠大的規(guī)模才能發(fā)揮護城河效果。

　　走自己的路

　　一個企業(yè)堅持9年是什么概念?

　　據(jù)統(tǒng)計，在中國只有7%的企業(yè)壽命能超過10年。

　　今年是中華人民共和國建政70周年，嚴格算來，達到或超過70年的中國企業(yè)不超過十家。相比鄰國日本，超過100年的企業(yè)不少于2000家。

　　做企業(yè)流傳著一個說法：快，可以做大;慢，可以做強。

　　美團能堅持9年，然后它現(xiàn)在盈利了。這似乎就是一個快和慢的故事。

　　更重要的是，和傳統(tǒng)的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)急著大投入、上規(guī)模然后快速變現(xiàn)相比，在外賣這個低毛利行當掌握快與慢的節(jié)奏，需要極強的戰(zhàn)略定力，因為它注定不可能短期實現(xiàn)高回報。

　　2016年前后，是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的一個盤整期，不少行業(yè)陷入徘徊與焦慮。比如電商，2015年開始市場增長放緩，很多人以為隨著阿里、京東的雙頭之勢已成，電商格局就這樣了。外賣也是如此，多年付出之后，似乎已沒有人相信這個地方仍然有機會。

　　現(xiàn)在，我們已經(jīng)知道了結果——拼多多硬擠進來，讓電商重回“三國”時代;而美團也迎來了一波快速擴張——原因就在于“下沉市場”橫空出世。

　　2016-2017年，三四五線城市外賣訂單同比增長遠高于一二線城市，分別達到187%、238%、300%，高于一二線城市的135%、157%，訂單占比高達40%，同步增加5個點。

　　戰(zhàn)略定力說白了就是決定做什么和不做什么，以及是不是有可行性。

　　當補貼大戰(zhàn)停止，單純地在平臺通過簡單的開設個店鋪，就能獲得每天上百單的時代結束，這又是一個決定命運的時刻。比如，如何利用互聯(lián)網(wǎng)+大數(shù)據(jù)系統(tǒng)實現(xiàn)餐飲供應鏈體系與自身發(fā)展相適應以提升效率。

　　用效率提升利潤很不互聯(lián)網(wǎng)。它瑣碎、不經(jīng)濟，但對于真心做企業(yè)、做服務的公司決策者而言，卻是必須。因為企業(yè)的目標是長遠。

　　作為行業(yè)內(nèi)規(guī)模首屈一指的美團外賣，通過幾年的嘗試與破冰，已經(jīng)開始加快對線下領域的布局，把戰(zhàn)略突破方向轉向外賣領域三大痛點。

　　美團外賣將實現(xiàn)未來外賣各個環(huán)節(jié)的線上化、電子化，從而形成大數(shù)據(jù)優(yōu)勢，為商戶的個性化營銷、精細化運營提供數(shù)據(jù)依據(jù)。

　　餐飲行業(yè)集中度低，高端企業(yè)在餐飲收入中的權重低，另一方面，上游原料供應商信息化程度、標準化程度低，且資源分散。兩者共同造成原材料采購成本高。美團通過整合自身快驢等業(yè)務，在供應鏈上為商家提供助力，實現(xiàn)上下游一條龍。

　　隨著收入提高，對外賣的要求也會更加多樣化、品質化。通過對平臺上的商家的精細化管理，可以提升高客單價訂單的占比，滿足顧客消費升級需求的同時，讓商家獲取更多的收益。

　　巨無霸的管理學

　　在外賣行業(yè)，美團屬于趕超者。

　　它是在整整落后于“餓了么”4年才出發(fā)的，然后它跑到了冠軍位置，根據(jù)Trustdata發(fā)布的《2019年上半年中國外賣行業(yè)發(fā)展分析報告》顯示，2019年第二季度，美團外賣交易額繼續(xù)增長，占比增至65.1%，餓了么交易額占比27.4%，兩者差距進一步擴大。

　　美團的發(fā)展鮮有過于炫目的技術流、沒有讓人大跌眼鏡的奇招，它幾乎就是直面一個又一個對手，一路走下來的。

　　管理層的穩(wěn)健也許是讓美團一路走來一直比較順利的關鍵。

　　美團管理團隊很多成員是跟王興從校內(nèi)創(chuàng)業(yè)開始就“在一起”，他們一起經(jīng)歷過校內(nèi)網(wǎng)、飯否等諸多創(chuàng)業(yè)項目，一路風風雨雨，互相知根知底，少了些許職業(yè)打工者之間純粹的利益羈絆。

　　這樣的管理團隊讓美團能夠更加明晰戰(zhàn)略方向，也讓美團在一次次面對危機時，不會一看到形式不好，就有人立馬臨陣脫逃。

　　這一點，同行也看得清楚，《九敗一勝》的作者曾引用一家團購網(wǎng)高官評價美團的話，“他背后應該有一些很強的人在支撐他”。

　　相對于美團，向來以組織管理出彩的阿里在整合“餓了么”時顯然沒有收到立竿見影的效果。

　　餓了么經(jīng)歷過兩次收購，一次是并入百度外賣，另一次是被阿里合并。團隊來自三個不同的系統(tǒng)。

　　相對于公司的合并，把人有機的整合在一起才是最大的挑戰(zhàn)。畢竟，除了人需要重新認識，思維方式、行為邏輯以及對業(yè)務是否有統(tǒng)一的認知都需要磨合。至于，能不能將他們捏合在一起，為公司新的戰(zhàn)略目標服務，則是更加艱巨的挑戰(zhàn)。

　　有意思的是，倒是出身于阿里的干嘉偉的加盟，給美團帶去了搭建線下團隊急需的阿里式的組織管理經(jīng)驗，讓其在美團此后的發(fā)展中大放異彩。

　　我們都知道每年的濰坊風箏節(jié)最激動人心的時候就是放飛長達百米的蜈蚣風箏，這個風箏由于關節(jié)眾多是最難放飛的。

　　如今的中國外賣市場滾滾向前，還在擴大著自身的規(guī)模，幾年前的千團大戰(zhàn)和各色服裝的外賣小哥也在從編外送單逐漸走向正規(guī)，化身為黃藍兩軍。

　　從更大的視角來觀察外賣整個行業(yè)發(fā)展，整個外賣市場發(fā)展根本是因為大數(shù)據(jù)和新型供應鏈時代的到來，而人們對更便捷生活消費的渴望……

　　美團外賣，作為中國較早從事外賣如今已經(jīng)形成行業(yè)龍頭地位的外賣平臺，他的上游供應鏈管理，他的下游各大外賣消費者已在這些年積累起了對他的路徑依賴。

　　美團外賣首次實現(xiàn)經(jīng)調凈利潤轉正，這是外賣行業(yè)的分水嶺，意味著外賣行業(yè)正向競爭時代到來。美團外賣已經(jīng)進入營收的正向循環(huán)，并依舊是外賣行業(yè)的頭號玩家。

　　很多年前，王興最想向馬化騰提的問題是，“他是怎么堅持下來的?”現(xiàn)在，他顯然有了自己的答案。