疫情下，中國(guó)企業(yè)如何在全球繼續(xù)前行？

　　近年來(lái),國(guó)內(nèi)諸如家電等制造行業(yè)整體增速放緩,消費(fèi)飽和下由增量市場(chǎng)步入存量市場(chǎng)。在國(guó)內(nèi)飽和的壓力與全球市場(chǎng)的吸引下,越來(lái)越多的中國(guó)制造企業(yè)開(kāi)始了全球化道路。

　　作為中國(guó)全球化的先鋒代表,中國(guó)家電早已遍布全球,比如格力產(chǎn)品已銷往180多個(gè)國(guó)家和地區(qū),海爾、美的等產(chǎn)品暢銷全球200多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。從近期公布的2021年報(bào)來(lái)看,中國(guó)家電海外營(yíng)收都在增長(zhǎng):美的集團(tuán)海外營(yíng)收1376.54億元,同比增長(zhǎng)13.69%;海爾智家海外業(yè)務(wù)收入1137.25億元,同比增長(zhǎng)13%;海信家電境外業(yè)務(wù)收入231.6億元,同比增長(zhǎng)58.21%;格力電器海外營(yíng)收225.35億元,同比增長(zhǎng)12.56%。

　　但全球化的道路也并非一帆風(fēng)順,在后疫情時(shí)代全球商業(yè)格局變化不定,暴漲的大宗商品與原材料、居高不下的海運(yùn)價(jià)格,起伏難料的疫情、匯率走向,和日益收緊的貿(mào)易保護(hù),為出海企業(yè)增加了重重風(fēng)險(xiǎn)。中國(guó)企業(yè)在海外能否持續(xù)增長(zhǎng)、保持前行,成為外界的最大關(guān)注點(diǎn)。

　　但深入觀察可以發(fā)現(xiàn),面對(duì)這樣一道難題,出海的中國(guó)企業(yè)早就想出了解決方案:一是品牌崛起之路;二是深耕全球化硬件實(shí)力;三是全球運(yùn)營(yíng)協(xié)同能力。通過(guò)這三大關(guān)鍵點(diǎn)的布局,中國(guó)企業(yè)有能力穿越全球市場(chǎng)上不確定性的迷霧,從容應(yīng)對(duì)疫情帶來(lái)的變化,實(shí)現(xiàn)海外高質(zhì)量與可持續(xù)發(fā)展。

　　

 

　　走品牌崛起之路

　　還是以家電產(chǎn)業(yè)為例,在上世紀(jì)90年代中后期,很多國(guó)內(nèi)生產(chǎn)家電的企業(yè)由于受制于產(chǎn)業(yè)鏈分工和議價(jià)能力,大多數(shù)企業(yè)選擇貼牌代工模式出海,這種模式產(chǎn)生的高額回報(bào)讓企業(yè)嘗到了甜頭,直到現(xiàn)在也是中國(guó)家電企業(yè)的首選出海模式。

　　但是隨著各國(guó)提高關(guān)稅保護(hù)本土制造業(yè)以及海運(yùn)、原材料等價(jià)格飛升,代工的核心成本優(yōu)勢(shì)在逐步喪失。企業(yè)想要繼續(xù)分食海外市場(chǎng)的大蛋糕,不得不選擇產(chǎn)業(yè)模式升級(jí),加速自有品牌出海的步伐。美的就曾在投資者交流會(huì)上表示,海外自有品牌占比要逐步從目前的30%+提升到50%左右;格力、海信、TCL等也借助線上、數(shù)字化等模式創(chuàng)新加速提升ODM(設(shè)計(jì)代工)及OBM(自主品牌)比例。

　　當(dāng)然也有像海爾這樣從出海之初就選擇自主創(chuàng)牌模式的企業(yè),在海外深耕品牌20多年,收入近100%都是自有品牌,如今進(jìn)入了收獲期,連續(xù)13年蟬聯(lián)歐睿國(guó)際全球大型家用電器品牌銷售量第一,并在全球20多個(gè)主流國(guó)家實(shí)現(xiàn)份額前三的成績(jī)。事實(shí)證明,品牌崛起是無(wú)數(shù)成功企業(yè)實(shí)踐出來(lái)的全球化可持續(xù)發(fā)展的必經(jīng)之路。

　　布局全球化硬件實(shí)力

　　中國(guó)家電企業(yè)在國(guó)內(nèi)已經(jīng)具備全產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢(shì),但想要實(shí)現(xiàn)海外的可持續(xù)發(fā)展,要從研發(fā)、制造、渠道布局、服務(wù)等硬實(shí)力環(huán)節(jié)入手,提升與國(guó)外品牌相抗衡的能力。

　　從研發(fā)來(lái)看,美的確定了五年海外達(dá)到350～400億$的戰(zhàn)略目標(biāo),因此在海外建立了2+4+N研發(fā)網(wǎng)絡(luò),18個(gè)研發(fā)中心;TCL也在全球建立29個(gè)研發(fā)中心,10余家聯(lián)合實(shí)驗(yàn)室,擁有研發(fā)技術(shù)人員1萬(wàn)多名;海爾智家在全球建立了10+N研發(fā)體系,整合世界一流資源與百萬(wàn)生態(tài)方參與,累計(jì)主導(dǎo)及參與國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)82項(xiàng)。

　　從制造來(lái)看,海信喊出“大頭在海外”的口號(hào),目前在斯洛文尼亞、墨西哥、南非等多地建立17家工業(yè)園區(qū)和工廠,支撐海外拓展;自2006年試水越南出口業(yè)務(wù)后,開(kāi)啟海外直接投資建廠后,美的目前在擁有全球34個(gè)生產(chǎn)基地,其中18個(gè)在海外;海爾智家則走的更早更遠(yuǎn),目前在全球擁有29個(gè)工業(yè)園,122個(gè)制造中心,其中海外52個(gè),并且仍在擴(kuò)張。在21年疫情挑戰(zhàn)下,海爾智家在歐洲和南亞布局冰箱、干衣機(jī)、洗碗機(jī)等工廠,今年5月又在美國(guó)投產(chǎn)熱水器工廠,為海外市場(chǎng)的持續(xù)增長(zhǎng)打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

　　從渠道來(lái)看,隨著電商發(fā)展與疫情的推動(dòng),中國(guó)家電品牌正積極推進(jìn)海外渠道的發(fā)展和轉(zhuǎn)型,例如美的持續(xù)推進(jìn)海外市場(chǎng)渠道向零售終端轉(zhuǎn)型,21年新增零售網(wǎng)點(diǎn)4.5萬(wàn)家;格力電器2021年加速海外電商團(tuán)隊(duì)搭建,開(kāi)拓多個(gè)區(qū)域;海爾智家緊跟市場(chǎng)趨勢(shì),在美歐澳等發(fā)達(dá)市場(chǎng)不僅完成與主流渠道的合作,還在積極探索前置類渠道開(kāi)拓,在發(fā)展中國(guó)家緊抓連鎖及線上轉(zhuǎn)型,如在泰國(guó)因其提前布局轉(zhuǎn)型,在線上超越日韓品牌實(shí)現(xiàn)冰箱和空調(diào)TOP1的成績(jī)。

　　海外終端布局一直是中國(guó)家電品牌相對(duì)忽視的一塊,而在疫情下格力、小熊、美的等企業(yè)利用跨境電商、直播帶貨等新型方式,開(kāi)啟跨區(qū)域、跨品類的聯(lián)合促銷活動(dòng)直接觸達(dá)消費(fèi)者,啟動(dòng)海外終端營(yíng)銷與增長(zhǎng)項(xiàng)目;海爾智家在海外布局66個(gè)營(yíng)銷中心,服務(wù)近13萬(wàn)個(gè)銷售網(wǎng)絡(luò)終端,同時(shí)隨著智慧家庭戰(zhàn)略的落地,海爾智家更是在海外開(kāi)設(shè)了900多家智慧家庭體驗(yàn)店。

　　在全球化的發(fā)展過(guò)程中,服務(wù)成為制約中國(guó)品牌在當(dāng)?shù)匕l(fā)展的一大因素,目前大部分在海外擁有自主品牌的家電家電企業(yè)在服務(wù)上依然以客戶合作或第三方授權(quán)為主,根據(jù)公開(kāi)信息來(lái)看,僅有海爾智家曾披露過(guò)在海外擁有8000+家服務(wù)中心,21000+名工程師,在歐洲,疫情期間推出的無(wú)接觸安裝服務(wù)更是獲得無(wú)數(shù)客戶好評(píng)。相信未來(lái),隨著海外布局深入,服務(wù)將成為衡量中國(guó)品牌全球化的一個(gè)重要標(biāo)志。

　　全球運(yùn)營(yíng)協(xié)同能力

　　跨國(guó)并購(gòu)是進(jìn)行全球化資源配置的最主要的手段之一,近年來(lái),中國(guó)企業(yè)一直積極參與全球并購(gòu),且日益成為其中活躍的主角,跨國(guó)并購(gòu)也成為中國(guó)企業(yè)融入全球經(jīng)濟(jì)、加速企業(yè)全球化的重要一步。

　　

 

　　但并購(gòu)機(jī)遇與風(fēng)險(xiǎn)并存。2017年美的收購(gòu)全球機(jī)器人四大企業(yè)巨頭之一的庫(kù)卡集團(tuán),自從收購(gòu)后,庫(kù)卡業(yè)績(jī)年年降,股價(jià)跌無(wú)止境,管理層不停換。2020年甚至變成了虧損,凈利虧損超8億。無(wú)獨(dú)有偶,2021年格蘭仕對(duì)日本百年企業(yè)象印實(shí)現(xiàn)控股收購(gòu),而在2022年2月,象印召開(kāi)股東大會(huì)之前,該公司與格蘭仕在經(jīng)營(yíng)理念顯現(xiàn)的巨大不同,吸引了兩個(gè)媒體注意。

　　并購(gòu)的成功不等于成功的并購(gòu),并購(gòu)之后的整合問(wèn)題成為企業(yè)成敗的關(guān)鍵所在。并購(gòu)后的風(fēng)險(xiǎn)主要來(lái)自所在國(guó)家的政治、政策、法律等環(huán)境因素,也包括并購(gòu)對(duì)象本身的財(cái)務(wù)狀況、人力資源、組織架構(gòu)以及公司文化等因素。而其中文化整合是并購(gòu)后最難在短時(shí)間內(nèi)完成的,需要企業(yè)長(zhǎng)期投入才能見(jiàn)到成效。

　　這對(duì)企業(yè)提出了更高的要求,要求企業(yè)必須擁有強(qiáng)大的全球運(yùn)營(yíng)協(xié)同能力。一直堅(jiān)持“人單合一”模式的海爾在這方面就給出了很好的示例,其并購(gòu)的美國(guó)GEA、新西蘭Fisher&Paykel、意大利Candy以及日本AQUA一直呈現(xiàn)良好的發(fā)展勢(shì)頭。

　　中國(guó)家電業(yè)在經(jīng)歷了40多年的發(fā)展,成為全球家電的領(lǐng)軍者。以家電為代表的中國(guó)企業(yè)全球化之路,也從開(kāi)始的默默無(wú)聞到如今世界聞名。相信未來(lái),中國(guó)企業(yè)在堅(jiān)持自主創(chuàng)牌與提升自身硬件實(shí)力下,穿越市場(chǎng)的不確定性迷霧,持續(xù)煥發(fā)增長(zhǎng)動(dòng)力。